实体零售纷纷转型,苏宁、乐语、宜家们到底能给我们哪些启示?

宏观经济转移,国内生产总值增长下降,电子商务迅速崛起,当前国民经济进入新常态,零售不再是另一个,大规模转型升级一个接一个,《2015中国连锁百强》显示,2015年,55%的企业净利润下降,新店同比下降16%,关店同比上升39%,理性开店和积极关店成为行业的共同呼声,O2O和体验式购物被更多地用作转型和自救的武器,在苏宁之前, 于乐等家电通信门店主动调整,其次是万达、飞越彩虹、布布布加等企业加快商业综合体建设。 他们是如何做到的,他们会面临什么问题,他们会给我们带来什么灵感?

苏宁左、于乐右

苏宁于乐在整个零售实体行业面临电子商务和购物中心冲击、品牌同质化竞争激烈等压力时,在转型和自助的道路上迈出了最大的一步。

苏宁云商:O2O产业生态转型建设6年

2009年,苏宁迎来了前所未有的挑战。虽然苏宁经历了空调特许经营和综合电器连锁两个阶段,但苏宁仍然选择在物理渠道上重建互联网渠道,全面推进O2O整合模式。自苏宁乐购2010年初上线,打出“沃尔玛亚马逊”的旗帜后,苏宁实体店已成为集展示、体验、物流、售后服务和营销于一体的网上商店苏宁乐购云存储。到2013年,苏宁宣布彻底转型,更名为“苏宁尚云”,在网上推出相同价格,推出开放平台,成立八大业务单元,收购PPTV,确立“店、商、电子商务、零售服务提供商”的“一体两翼”战略。到2014年,我们将扩大百货商店类别,购买全尺寸网站,推出金融产品“零和宝贝”,升级实体店。到2015年12月,苏宁将列出未来发展的五大领域:风险投资、文化娱乐、电子体育、体育和公共福利。最后,到目前为止,已经形成了三大产业集群:金融、物流和零售体系。苏宁在6年内完成了简单的线上或线下零售商的转型,打造了全新的O2O工业生态。

数据显示,2016年上半年,苏宁尚云在线平台实物商品交易总量同比增长80.31%,社会物流收入同比增长153.98%,金融交易总量同比增长130%。苏宁的零售、物流和金融“三驾马车”似乎已经开始成形。

这里我们关注的是零售给我们的信号。10月18日,苏宁乐购在南京召开“穿越双十一:城市、回族、游戏”会议,宣布双十一将穿越回古代,弘扬传统商业文明,穿越时空、穿越价格、穿越服务、穿越体验。这是苏宁乐购前所未有的娱乐化、社会化、开放性和生态化O2O营销策略。此外,“双11”活动从1天延长至11天,以鼓励更多消费者走出家门,体验商场生活。苏宁也增加了它的游戏方法。例如,它将专注于创造一个明星PK真人秀。同时,它将启动各种直播资源,向更多消费者直播。杨扬和张天爱将被邀请为节目发言,创造一个“笑之城”。娱乐、社交和零售联系越来越紧密。

FunTalk音乐语言:在智能时代,传统的通信服务正在转变为娱乐消费。

巧合的是,传统的通信服务提供商音乐语言(Music Language)也高举娱乐和社会互动的旗帜,转变为娱乐消费。音乐之声成立于2003年。其业务覆盖26个省(市)的230个城市,拥有2000多家店铺。它是中国领先的通信零售连锁店。2013年底,于乐获得了国家工业和信息化部颁发的第一批虚拟经营许可证。其虚拟经营品牌“妙越”已成为“国内十大虚拟经营品牌”;2014年,正式加入中国500强企业三条集团。其转换主要如下所示:

1。定位转型:从传统传播服务到娱乐消费

2.商业模式的转变:从销售商品到为消费者提供娱乐体验、娱乐消费和娱乐分享,购物模式

最初是一种基于商品标准化同质促销的粗略商业模式。目前,以“音乐营销”为核心,已经开始注重为消费者创造“基于场景、基于娱乐、在线和离线的娱乐体验”。在商店里,销售渠道已经通过基于场景的产品展示和基于玩伴的店员指导转变为交互式体验平台。同时,O2O型客户服务已经建立。于乐还与洪图三条、拉索网、美国西部时尚、麦考利、万通等公司展开了深入合作。会员制度全面开放,O2O业务蓬勃开展。

3。品牌转型:“于乐传播”转型为“畅谈于乐”

原本是联动和规模化的,现在更加注重智能、时尚、丰富、青春和互联,打造娱乐互联和娱乐生态。例如,2015年,于乐成为全国第一个暴风镜离线频道。2016年5月19日,双方共同建立了新一代虚拟现实体验游戏区,引入了虚拟现实内容提供商和游戏供应商,构建了虚拟现实生态链。目前,于乐可以在全国300家店铺体验和购买魔镜产品。

也许,正如桑奇斯集团于乐通信总裁朱伟所说,“零售企业的核心竞争力=供应链能力*客户服务能力”。于乐希望从产品结构、销售模式和客户服务入手,向产品智能、服务专业化和体验技术发展,以满足消费者对产品和体验的个性化需求。

成千上万的人实际上正在做类似的事情。例如,万达广场调整了商户类型的比例,增加了餐饮、娱乐和亲子活动,以增强消费者的休闲体验。协柏集团也以零售业务为入口,将卫生、医疗服务、体育赛事、体育场馆和培训连接起来,形成服务产业链,更好地回馈零售。美国购物中心不仅配备溜冰场、赛车、儿童公园和游泳池,还配备健身房、攀岩健身房和许多其他场所。

这种产品方面的差异化趋势和服务方面经验的增强可能表明零售实体行业正进入一个新阶段。在“转型”铃声下发布的信号认为这是零售回归购买、社交和娱乐的本质。回顾零售业的发展,从古代的公平贸易到1852年第一家百货商店的诞生,再到各种零售形式的繁荣,零售业的三个本质购物、社交和娱乐一直没有改变。只有不同的阶段有不同的侧重点。购买从来不是零售的全部,社交和娱乐的角色将会被释放。苏宁、于乐和万达的变化也告诉我们新的零售规则。

1。宜家体验终端场景备受青睐,场景、娱乐和互动成为竞争力。

零售业开始强调从生活情境出发,塑造人们的感官体验和认同感,通过环境、建筑和城市风格的融合,创造出独特的休闲消费场所,激发消费者的消费意识和行为。例如,宜家。这也证明了线下实体的核心竞争力不在于渠道,而在于它们的全景体验。

苏宁和于乐的转型也改变了以往以品牌为导向、以产品为导向的店铺模式,以单品和冷品展示和展示为标准,以品牌、产品、价格和促销的单向推广和销售的单向推广为出发点,从而加强了场景、娱乐和互动。例如

1,他们以用户的生活、娱乐等应用场景为核心,设计、规划和展示场景,吸引和引导用户积极体验和互动,使产品“为自己说话”,引导用户“玩”而不是“买”。

2。销售以“玩家”为要求和标准,而不是“卖家”;他们不再单方面出售价格和功能,而是更加关注创造互动体验的惊喜和乐趣。

2。运营模式的创新形成了新的驱动力。创新、娱乐、精致和

虚拟现实、娱乐设施、网络游戏.有机结合,有趣的链接。将“传统销售服务人员”转变为“销售人员”。指导计划、解释、共同参与、鼓励、情感安抚,分享胜利的喜悦.这些构成了“销售人员”新的工作内容和评估标准,让消费者真正融入科技时尚、休闲生活和休闲消费的氛围。在苏宁云店等城市核心店铺,苏宁还开辟了一个智能产品体验区,消费者可以随意体验。

此外,他们开始建立各种分类玩家社区(如娱乐、智力、运动、健康等)。)以商店为单位,建立了一种细分的社群消费者互动模式,利用社群玩家俱乐部的成员传播口碑,不断进行再购买。

3。产品纠纷已经上升为用户纠纷。多元化和多渠道正成为趋势。

他们逐渐放弃了传统的实物零售商业逻辑:利润=销售收入*毛利润返收费-运营成本,采用了新的商业逻辑:利润=用户黄金含量*用户规模*用户活动,将原来从财务角度的利润思维转变为从用户角度的新思维。

他们打破了传统的完全以产品为导向的竞争力,专注于创造一个离线和在线相结合的“游戏”场景平台。

他们也逐渐放弃传统的标准化、同质化、规模化、低毛利和大陆商品的模式。但在每一个“游戏”环节,产品都具有新颖性、差异化、买方制、高毛利、高品质、快时尚、高流量、高服务、高频率、高信誉、高体验、高粘度的特点。

此外,在渠道上,他们还完成了“实体在线娱乐互动平台微店O2O移动全渠道屏幕销售电子货架金融产品”的建设。这种全渠道模式是为了拓展业务范围、产品和SKU服务,实现多服务、多模式。

4。“全民创造新的组织模式,相互合作

于乐的乐健康部门”是由三细胞集团大消费、大健康、大金融的战略资源和智能服装设备制造商、保险、体检、医疗服务行业共同建立的互联网健康产业链。图书城客户“快乐阅读”的建立是最好的网上和出版书籍的聚合。由“苏宁云居”应用创建的智能冰箱联盟也强调成为消费者吃、喝、玩、买的一站式智能生活助手。苏宁在文化娱乐、电子体育、体育等方面的布局更多的是组织管理上的协调,推动航母式生态以公共创新的理念前进。

因此,零售不再是单一的零售,联盟为组织创造了新的姿态。

壮汉在转变中割腕,还有什么能阻止他们?

就在实体零售业走到十字路口的时候,当变革的声音从一个浪潮转向另一个浪潮的时候,钟声仍然需要提醒。尽管梦想是美好的,但人们应该警惕自己的“短板”。

1。“我们这里不谈基因。我们只是谈论人类的问题。例如,当苏宁从零售连锁经营升级为云业务,涉足文创、投资、购房和黄金控制五大业务领域时,它们都没有进行过大规模的尝试。

这些都与互联网整合在一起,但苏宁的老员工基本上都是50岁、60岁和70岁以后。目前,苏宁的整体人口结构以80后和90后为主,并将在未来几年00后开始进入苏宁。这不仅是技能和经验的改变,也是企业价值观的重组。同时,企业管理也面临挑战。于乐还将让习惯产品销售的销售人员只关注消费者体验,这需要组织文化和技能培训的支持,以及他们心理和行为习惯的改变。

苏宁尚云集团副董事长孙为民表示,“互联网的转型是一个系统的转型和创新,这意味着不仅仅是简单地使用互联网的概念,真正的思考和

苏宁“爱上”了足球,但众所周知,中国足球是一个无底洞,燃烧着金钱。统计数据显示,2014赛季超级公司利润创下4.4亿英镑的纪录,但只有5家俱乐部盈利,恒大淘宝累计亏损18亿英镑。苏宁能抵御中国足球的财务压力吗?于乐的转型也很激烈,但每一步都需要财政支持。在旧企业看不到增长甚至持续下降的过渡期,谁将填补资金用于转型的位置?

3。用户认知

消费者认知可能是短期内最难改变的。苏宁的转型有些战战兢兢,但在一些人眼里,苏宁仍然是家电销售商,人们在购买手机时只会想到于乐和帝辛。就像打造品牌一样,实体零售的转型注定不是一蹴而就的,也不仅仅是为持久战做好心理准备的口号,更不是转型的重中之重。

但我们仍然可以相信,当所有泡沫的浮华消失后,真正的零售企业扭转局面的机会将真正到来。

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